Les Projects

Un projet est un espace de travail qui porte trois choses : des instructions permanentes, des documents de référence, et l’ensemble des conversations qui s’y rattachent. Toute conversation ouverte dans le projet en hérite automatiquement.

C’est la réponse structurelle au problème posé depuis le chapitre 1 : Claude ne connaît pas votre organisation. Un projet la lui donne, une fois pour toutes.

Ce qui change concrètement#

Sans projet, chaque conversation repart de zéro. Vous recollez votre contexte, votre charte, votre plan type — ou vous ne le faites pas, et vous obtenez du générique.

Avec un projet, ce contexte est présent à chaque conversation sans occuper l’historique. C’est une différence importante par rapport au fait de le coller dans un message : les instructions de projet ne se font pas pousser dehors quand la conversation s’allonge. Le chapitre 3 explique pourquoi cela compte.

La bonne granularité#

C’est la décision qui détermine si vos projets serviront ou non.

Trop large. Un projet « Mon entreprise » finit avec quarante documents hétérogènes et des instructions si générales qu’elles ne disent rien. Le contexte est chargé, la précision est nulle.

Trop étroit. Un projet par dossier client, c’est une administration à tenir pour un bénéfice marginal.

La bonne unité est le contexte de travail récurrent : une tâche que vous refaites régulièrement, avec les mêmes règles et les mêmes références.

Des exemples qui fonctionnent : « Appels d’offres publics », « Comptes rendus de comité », « Documentation produit », « Réponses au support », « Notes juridiques », « Contenus LinkedIn ».

Le test : si deux tâches n’ont ni les mêmes règles ni les mêmes documents, ce sont deux projets.

Écrire les instructions#

C’est le cœur du projet, et la partie que la plupart des gens bâclent. Une bonne instruction de projet contient cinq blocs.

## Contexte
Nous sommes [quoi], nous faisons [quoi], pour [qui]. Ce qui nous
distingue : [précis, pas de slogan]. Notre marché : [en une phrase].

## Ce que je te demande dans ce projet
Le type de travail attendu ici, et rien d’autre. Si je te demande autre
chose, dis-moi que ce n’est pas le bon projet.

## Vocabulaire imposé
On écrit « collaborateur », jamais « employé ».
On écrit « prestation », jamais « mission ».
On ne dit jamais « solution » pour parler de notre offre.

## Format par défaut
[Le gabarit, ou le plan type, ou la structure attendue.]
Sauf demande contraire dans le message, applique ce format.

## Interdits permanents
Formules à ne jamais utiliser : [liste].
Ne jamais inventer de chiffre : si une donnée manque, écris
« à compléter » et signale-le en fin de réponse.
Ne jamais citer de client nommément.

Trois principes qui distinguent une instruction utile d’une instruction décorative.

Écrivez ce qui est faux ailleurs. « Sois professionnel » ne dit rien : Claude l’est déjà. « On écrit collaborateur, jamais employé » dit quelque chose de vérifiable.

Mettez les interdits. Ils sont plus efficaces que les consignes positives, pour les raisons vues au chapitre 6.

Ajoutez la clause de garde. « Si je te demande autre chose que [le périmètre], dis-moi que ce n’est pas le bon projet. » Cette phrase évite que le projet dérive et finisse par servir à tout.

Les documents de référence#

Un projet peut porter des documents. Ils sont disponibles dans toutes ses conversations.

Ce qui a sa place : votre charte éditoriale, vos gabarits, votre grille tarifaire, votre glossaire interne, une plaquette produit, des exemples de livrables réussis, la documentation d’une méthode.

Ce qui n’a pas sa place : les documents volumineux et rarement utiles, les dossiers d’un client particulier, tout ce qui change chaque semaine.

Le critère est le rapport entre le poids et la fréquence d’usage. Un document de deux cents pages consulté une fois par mois se joint ponctuellement ; il n’a rien à faire en permanence dans un projet.

Les exemples valent plus que les règles#

Le point le plus sous-exploité des projets.

Un document contenant trois livrables réussis vaut mieux que deux pages de consignes de style. Le chapitre 6 l’a établi : un exemple fixe simultanément la longueur, la structure, le registre et le niveau de détail.

Constituez un document « Exemples de référence » contenant, pour chaque type de livrable du projet, un exemplaire que vous jugez réussi. Précisez dans les instructions : « Le document Exemples de référence fixe le style attendu. Aligne-toi dessus. »

Et respectez la mise en garde du chapitre 6 : variez vos exemples, sinon ils enferment.

Faire vivre un projet#

Un projet est un objet vivant. Trois habitudes suffisent.

Corriger l’instruction, pas la réponse. Quand vous devez faire la même correction pour la troisième fois, arrêtez de corriger et ajoutez une ligne aux instructions. C’est le seul réflexe qui compte vraiment.

Verser les réussites dans les exemples. Un livrable particulièrement bon rejoint le document d’exemples.

Réviser tous les trimestres. Les instructions comme les documents. Ce qui ne sert plus sort.

Voici les instructions actuelles de ce projet.

En te fondant sur nos conversations récentes dans ce projet :
1. Quelles instructions n’ont visiblement servi à rien ?
2. Quelles corrections t’ai-je faites plusieurs fois, qui devraient
   être des instructions ?
3. Y a-t-il des instructions qui se contredisent ?
4. Quelles instructions me font perdre du temps parce qu’elles sont
   trop générales pour être appliquées ?

## Contexte
Cabinet de [métier], [effectif] personnes, basé à [ville]. Nous
répondons à des appels d’offres publics et privés dans [secteurs].
Notre différenciation réelle : [précis]. Notre point faible connu :
notre taille, qui inquiète les gros donneurs d’ordre.

## Ce que je te demande dans ce projet
Analyser des cahiers des charges, préparer et rédiger nos réponses.
Si je te demande autre chose, signale-moi que ce n’est pas le bon projet.

## Méthode imposée
Sur tout nouveau cahier des charges, commence TOUJOURS par :
1. la liste exhaustive des exigences obligatoires, avec leur référence
2. celles auxquelles nous ne répondons pas aujourd’hui
3. les critères de notation et leur pondération
4. les pièces à fournir, et lesquelles se préparent longtemps à l’avance
5. les questions à poser à l’acheteur avant la date limite

Ne rédige aucune partie de la réponse avant que j’aie validé ce cadrage.

## Vocabulaire
« Cabinet », jamais « société ». « Intervention », jamais « mission ».
Nous ne parlons jamais de « solution » ni d’« accompagnement ».

## Interdits
Ne jamais inventer une référence client, un chiffre ou une
certification. Si une information manque, écris « [À COMPLÉTER : …] »
et récapitule ces trous en fin de réponse.
Ne jamais promettre un délai que je n’ai pas validé.

Ce qu’il faut retenir#