Les techniques de prompting

Le chapitre précédent a donné la structure d’une demande. Celui-ci donne les techniques qui s’ajoutent par-dessus, quand la tâche est difficile.

Une précaution avant de commencer. Beaucoup de « techniques de prompting » circulent, dont l’effet n’a jamais été autre chose qu’une impression. Ce chapitre ne retient que celles dont l’effet est réel, explicable par le mécanisme du chapitre 1, et reproductible.

1. Donner des exemples#

C’est de loin la technique la plus puissante, et elle mérite d’être comprise plutôt qu’appliquée mécaniquement.

Un exemple ne décrit pas ce que vous voulez : il le montre. Il fixe simultanément la longueur, la structure, le registre, la ponctuation, le niveau de détail. Écrire tout cela en consignes prendrait dix lignes et serait moins précis.

Classe chaque retour client dans une de ces catégories : produit, prix,
livraison, service, autre.

Exemples de la sortie attendue :

« Reçu en trois jours, nickel » → livraison, positif
« Ça marche mais c’est vraiment cher pour ce que c’est » → prix, négatif
« Personne ne répond au téléphone depuis lundi » → service, négatif

Applique exactement ce format. Un retour qui parle de deux sujets reçoit
deux lignes.

Retours à classer :
[coller]

2. Faire raisonner avant de conclure#

Rappel du mécanisme : la réponse se construit mot après mot, et rien n’existe avant d’être écrit. Un modèle qui doit annoncer sa conclusion dans sa première phrase n’a pas eu la place de réfléchir.

Deux façons de lui donner cette place.

La réflexion approfondie, si votre modèle et votre formule la proposent — c’est le mécanisme intégré, vu au chapitre 2.

L’ordre imposé, qui fonctionne partout et que vous contrôlez :

Avant de me donner ta recommandation, écris dans cet ordre :

1. Les faits établis par les documents fournis
2. Ce qui manque pour décider
3. Les deux options possibles, avec ce qui plaide pour chacune
4. Le critère qui devrait départager

Ensuite seulement, ta recommandation, en trois lignes.

Le gain est réel et mesurable sur les problèmes à plusieurs étapes. Sur une reformulation, il est nul.

3. Décomposer#

Une demande qui contient six questions produit six réponses moyennes : l’attention se répartit. Six demandes successives produisent six bonnes réponses, et vous pouvez corriger le tir entre chacune.

La règle : une tâche par demande, et validez avant de passer à la suivante.

Ce qu’il faut absolument découper :

• la construction d’un plan et sa rédaction ;
• l’analyse d’un document et la production d’un livrable qui s’en inspire ;
• la collecte d’éléments et leur interprétation ;
• l’extraction de données et leur mise en forme.

Nous allons procéder en trois temps. Ne fais que l’étape 1 et arrête-toi.

Étape 1 — Tu me proposes le plan : le titre de chaque partie et le
message unique qu’elle porte. Rien d’autre.
Étape 2 — Je valide ou je corrige le plan.
Étape 3 — Tu rédiges, partie par partie.

Commence.

Cette découpe coûte deux minutes et évite de refaire un document entier pour un problème de structure.

4. Attribuer un rôle#

« Tu es un directeur financier expérimenté » a un effet — mais un effet plus modeste que ce qu’on lui prête, et il faut savoir lequel.

Le rôle oriente le vocabulaire et les préoccupations mises en avant. Un directeur financier parlera de trésorerie et de délais de paiement là où un directeur commercial parlera de volume et de fidélisation. C’est utile pour changer d’angle.

Le rôle ne rend pas la réponse plus exacte, et n’ajoute aucune connaissance. « Tu es un avocat spécialisé » ne fait pas apparaître de jurisprudence que le modèle n’aurait pas.

Son meilleur usage n’est d’ailleurs pas de faire semblant, mais de faire changer de point de vue :

Voici ma proposition commerciale.

Lis-la successivement comme trois personnes différentes, et donne-moi
pour chacune sa première objection et sa question la plus gênante :

1. Le directeur financier du client, qui doit valider le budget
2. L’utilisateur final, qui devra travailler avec
3. Le concurrent que nous affrontons, qui va lire notre offre

Sois désagréable. Une objection polie ne me sert à rien.

5. Faire critiquer, pas confirmer#

« Es-tu sûr ? » ne sert à rien : la suite la plus plausible après cette question est « oui ». Pour obtenir une critique, il faut demander une critique.

Relis ce que tu viens de produire avec un regard hostile.

1. Quelle est l’affirmation la plus fragile ?
2. Qu’as-tu supposé sans que je te l’aie dit ?
3. Qu’est-ce qu’un spécialiste du domaine reprocherait à ce texte ?
4. Si tu devais le refuser, sur quel motif le ferais-tu ?

Ne réécris rien. Réponds seulement à ces quatre questions.

Une variante particulièrement efficace consiste à séparer la production de la critique en deux conversations. Dans la même conversation, la critique est contaminée par ce qui précède : le modèle a déjà « pris parti » en produisant le texte. Dans une conversation neuve, il le lit comme un texte étranger, et il est nettement plus dur.

6. Interdire nommément#

Les travers par défaut sont prévisibles : formules creuses, superlatifs, symétrie artificielle, conclusion qui résume l’introduction. Les nommer les fait disparaître ; les décrire abstraitement ne fait rien.

Comparez :

Écris de façon naturelle et évite le style artificiel.

qui n’a aucun effet manipulable, et :

Interdits : « à l’ère de », « il est important de noter », « dans un monde où », « révolutionner », « plonger dans ». Pas de point d’exclamation. Pas de phrase qui commence par « En conclusion ». Pas de paragraphe qui reformule le précédent.

qui est appliquée.

Écrivez votre liste une fois, gardez-la, réutilisez-la partout. C’est un des meilleurs investissements de temps de cette formation.

Ce qui ne marche pas#

Autant le dire, ces conseils circulent beaucoup.

Menacer ou promettre une récompense. « C’est très important pour ma carrière », « je te donnerai un pourboire ». Aucun effet mesurable sur les modèles actuels, et cela occupe de la place dans votre demande.

Empiler les superlatifs. « Tu es le meilleur expert mondial de » ne fait rien de plus que « tu es un expert de », qui ne fait déjà pas grand-chose comparé au contexte.

Répéter la même consigne en majuscules. « TRÈS IMPORTANT : NE PAS OUBLIER » n’ajoute rien à une consigne claire, et sur les modèles récents, l’insistance excessive produit parfois l’inverse de l’effet recherché : une consigne martelée est sur-appliquée, y compris là où elle n’a pas lieu d’être.

Demander de « penser étape par étape » sur une tâche simple. La formule est devenue un réflexe. Elle sert sur un problème à étapes ; sur une reformulation, elle ajoute du texte inutile.

Poste : [intitulé]. Ce que la personne fera vraiment : [décrire, y
compris les parties ingrates]. Ce qui a fait échouer les personnes
précédentes sur ce poste : [être franc].

Étape 1 seulement : liste les compétences réellement discriminantes,
c’est-à-dire celles sur lesquelles deux candidats plausibles vont
diverger. Maximum quatre.

Pour chacune, dis-moi pourquoi elle discrimine, et écarte explicitement
les compétences que tout candidat crédible possédera de toute façon.

Ne propose aucune question pour l’instant.

Pour chaque compétence validée, deux questions portant sur des
situations vécues, pas sur des opinions.

Exemple du type attendu :
« Racontez-moi une fois où vous avez dû livrer en sachant que la
qualité n’y était pas. Qu’avez-vous fait, et qu’avez-vous dit au
client ? »
Contre-exemple à éviter :
« Comment gérez-vous la pression ? »

Pour chaque question, ce qu’une bonne réponse contient, et le signal
qui doit m’alerter.

Voici une grille d’entretien : [coller].

Tu es un candidat très bon en entretien mais médiocre dans le travail
réel. Comment passes-tu cette grille sans difficulté ?

Puis : quelles questions faudrait-il ajouter pour t’attraper ?

Ce qu’il faut retenir#