Les Skills

Une compétence est une fiche de méthode que Claude charge tout seul quand la tâche s’y prête. Elle contient vos règles : votre plan type de compte rendu, votre méthode de qualification, votre format de facture, votre charte de rédaction.

C’est la réponse au problème que vous avez sans doute déjà rencontré : vous obtenez un excellent résultat, vous ne savez pas exactement pourquoi, et trois semaines plus tard vous n’arrivez pas à le reproduire.

Compétence ou instruction de projet ?#

Les deux portent des consignes durables. La différence est la portabilité.

La règle : ce qui décrit qui vous êtes va dans un projet ; ce qui décrit comment on fait va dans une compétence.

Une méthode de rédaction de comptes rendus est une compétence : elle vaut dans le projet « Comités », dans le projet « Clients », et chez votre collègue. Le fait que votre entreprise s’appelle X et vende Y est une instruction de projet.

Le point le plus sous-estimé est le coût en contexte : une compétence non chargée ne coûte rien. Vous pouvez en avoir vingt sans alourdir une seule conversation. Vingt pages d’instructions de projet, en revanche, pèsent sur chacune.

La description fait tout#

C’est le point sur lequel les débutants se trompent systématiquement.

Claude ne lit pas toutes vos compétences à chaque message : il en lit les descriptions, et charge celles qui semblent correspondre. Une compétence remarquable dont la description est vague ne se déclenchera jamais.

Une mauvaise description :

Aide à la rédaction de documents.

Trop générale. Elle correspond à tout, donc à rien.

Une bonne description :

Rédiger un compte rendu de réunion à partir de notes brutes, selon le format de l’entreprise : contexte, décisions, points en suspens, actions avec responsable et échéance. À utiliser dès qu’il est question de notes de réunion, de compte rendu, de relevé de décisions ou de synthèse de réunion.

Elle nomme la tâche, elle nomme le résultat, et surtout elle liste les formulations qui doivent la déclencher. C’est cette dernière partie qui manque presque toujours.

Anatomie d’une compétence#

Cinq sections. Aucune n’est décorative.

# [Nom court et explicite]

## Description
[Ce que fait la compétence, le résultat produit, et la liste des
formulations qui doivent la déclencher.]

## Quand l’utiliser — et quand ne pas l’utiliser
À utiliser quand : [situations précises].
Ne pas utiliser quand : [situations proches mais différentes, avec ce
qu’il faut faire à la place].

## Méthode
1. [Étape, formulée à l’impératif]
2. [...]
Précise à chaque étape ce qu’il faut faire quand l’information manque.

## Format de sortie
[Le gabarit exact, avec ses intitulés. Pas une description : le
gabarit lui-même.]

## Pièges connus
- [Erreur déjà commise, et comment l’éviter]
- [...]

## Exemple de bon résultat
[Un exemplaire complet, réel.]

Trois sections font la différence entre une compétence qui marche et une qui déçoit.

« Quand ne pas l’utiliser » évite les déclenchements à contretemps. Sans elle, une compétence trop générale s’applique partout.

Le format de sortie donné en gabarit, et non décrit. Le chapitre 7 a expliqué pourquoi.

Les pièges connus. C’est la mémoire de vos erreurs passées. Cette section grossit avec l’usage, et c’est ce qui rend une compétence meilleure de mois en mois.

Écrire une compétence au bon moment#

Ne partez jamais d’une page blanche. Le bon moment est juste après un succès, quand le chemin est encore visible.

Nous venons d’obtenir exactement ce que je voulais.

Écris la méthode qui vient de fonctionner, sous forme de compétence
réutilisable, avec ces sections :

- Description : ce qu’elle fait, et les formulations qui doivent la
  déclencher — utilise les mots que j’ai employés moi-même
- Quand l’utiliser, et quand ne pas l’utiliser
- La méthode, étape par étape, à l’impératif
- Le format de sortie exact, sous forme de gabarit
- Les pièges : ce qui a failli mal tourner dans notre échange, et les
  corrections que j’ai dû te demander
- Un exemple de bon résultat : celui qu’on vient de produire

Écris-la en texte simple, que je puisse la relire et la corriger.

La section « pièges » est ici la plus précieuse : elle capture les corrections que vous avez dû faire, c’est-à-dire exactement ce qui n’allait pas de soi.

Les compétences fournies#

Trois familles coexistent.

Celles d’Anthropic. Principalement la production de documents bureautiques — tableur, traitement de texte, présentation, PDF. Elles se déclenchent automatiquement quand la tâche s’y prête, ce qui explique que vous obteniez parfois un vrai fichier sans l’avoir demandé.

Celles des partenaires. Publiées par des éditeurs, souvent conçues pour fonctionner avec le connecteur du même outil.

Les vôtres. Personnelles, ou déployées par votre organisation.

Déployer à une équipe#

C’est le moment où les compétences deviennent réellement intéressantes.

Une compétence provisionnée par l’organisation est disponible pour tout le monde. Concrètement : votre méthode de compte rendu devient la méthode de compte rendu de l’entreprise, appliquée de la même façon par quinze personnes.

Trois conseils tirés de ce qui rate en pratique.

Commencez par une seule. Celle qui traite la tâche la plus répétitive et la plus normée. Une compétence adoptée vaut mieux que dix ignorées.

Nommez un responsable. Une compétence sans propriétaire se périme, et personne ne sait à qui signaler qu’elle produit un mauvais résultat.

Ouvrez un canal de retour. La section « pièges connus » doit s’enrichir de ce que rencontrent les utilisateurs, pas seulement de ce que vous aviez prévu.

# Qualification commerciale

## Description
Qualifier une demande entrante et produire une fiche standardisée :
besoin, déclencheur, budget, décideur, échéance, niveau de priorité.
À utiliser dès qu’il est question de qualifier un prospect, une
demande entrante, un lead, ou de remplir une fiche de qualification.

## Quand l’utiliser
Sur toute demande entrante non encore qualifiée.
Ne pas utiliser pour un client existant qui demande une extension :
c’est un autre processus, dire de passer par la fiche « extension ».

## Méthode
1. Extraire les faits de la demande, sans interpréter.
2. Identifier le déclencheur : pourquoi maintenant ? Si absent, le
   noter comme absent — c’est le meilleur prédicteur de non-signature.
3. Repérer le décideur réel, distinct de l’interlocuteur.
4. Situer le budget : mentionné, suggéré, ou absent.
5. Attribuer une priorité selon la règle ci-dessous.
6. Formuler les trois questions à poser au premier contact.

Règle de priorité :
- Haute : déclencheur explicite ET échéance datée
- Moyenne : l’un des deux
- Basse : aucun des deux
- Ne jamais attribuer « haute » sans déclencheur explicite.

## Format de sortie
[le gabarit exact, champ par champ]

## Pièges connus
- Confondre l’interlocuteur et le décideur : le noter explicitement
  quand ce n’est pas la même personne.
- Déduire un budget d’un effectif : ne jamais le faire.
- Surqualifier une demande enthousiaste sans déclencheur : c’est le
  cas d’erreur le plus fréquent.

## Exemple de bon résultat
[une fiche réelle, anonymisée]

Ce qu’il faut retenir#